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专业承接工程总承包

发布时间:2018-07-16 15:03:55点击率:
 

 

大量的实践证明,工程总承包有利于解决设计、采购、施工、开车相互制约和脱节的问题,把设计、采购、施工、开车等工作合理交叉,有机地组织在一起。

进行整体统筹安排、系统优化设计方案,能有效地对质量、成本、进度进行综合控制,提高工程建设水平,缩短建设总工期,降低工程投资。

规章制度,但不够完善和详细,管理与执行力度也不够,导致在工作实践中,违背预算管理和内部控制制度,降低企业盈利水平,主要表现有以下几个方面:
(一)内部控制制度的制订与执行
1.采购部内部岗位分工不符合内部控制制度的要求,很多人同时进行采购量的确定、招标组织、合同签定、到货验收、款项支付手续办理等一缆子业务,从事了采购部门绝大部分环节的工作,缺乏必要的审核环节,增大了工作失误的可能性。

同时,由于各管一摊,没有对设备或材料的需要量、采购量、发放量、库存量的全面统计汇总,无法反映物资收、发、存的整体情况,很有可能造成多购、少购、错购现象的发生,造成物资的损失和积压。

所以,在岗位分工上,应尊循不相容职务相互分离控制的原则,以上列举的各个环节应由不同的人员分工管理,互相制约;专设全面分类、汇总岗位,并根据总体预算和实际已采购量为下次采购的种类、数量的确认提供正确的依据;
2.工程总承包模式下的施工项目结构复杂、规模较大,很难做到一次设计到位,设计变更十分频繁;现场突发事件的概率大大增加,各种技术经济签证不可避免。

这样,势必增加工程费用支出,提高工程造价。分包结算设计变更单、现场签证单审批手续不完备,仅有一人签字审批,缺少监督约束机制,缺乏客观真实性。

首先,各种变更、签证的签字审批手续应当真实完备。其签字审批程序必须经施工技术员、施工部经理、项目负责人三方签字齐全并加盖签发部门公章;

其次,对于影响较大的变更费用必须有设计部门的变更为依据,同时还要进一步查对施工验收记录,实地勘察设计变更的部位,以此判别设计变更的真伪;
3.财务部门的职能是内部控制制度中不可缺少的重要环节,财务负责人的活动应当贯穿项目经营管理的全过程,而不仅仅是财务活动。其在制定目标、确定战略、分析风险和作出管理决策时应扮演一个关键角色。
然而,财务部没有参与经营成果的控制和考核工作的权力,无法将财务管理理念有效地落实到业务管理上;同时,财务部参与项目部重大政策制定的程度不足;双线条或多线条管理体制是现代管理的基本要求,尤其是在项目基础管理薄弱时,这方面更为重要。

因此,管理层应赋予财务负责人参与决策的权力,并支持其关注经营管理的更广范畴;局限财务负责人的关注领域和知悉范围,会削弱、制约单位的管理能力。
(二)加强计划和预算管理
由于对工程量和实物量的确定环节重视不够,相关业务部门在计划和预算工作方面技能不足,使这方面工作很难有效开展,严重影响后期招标、计划和预算管理、实物管理的进行,

造成最后预算的编制只有财务为应付上级部门的要求而进行,没有将业务预算、计划和财务预算有机的联系起来,对项目部整体经营目标的完成没有约束力,最典型的表现是在甲供材管理上
1.甲供材料预算是分包工程发放甲供材料的主要依据,对合同造价的准确性有重要影响,不是在分包招标前确定,而是在中标后由分包单位提供、总包施工部审核;
2.在审核过程中,也由原来的二道审核环节变为一道审核,并且在审核质量上没有足够的重视;
3.在甲供材料采购过程中,确定采购量的环节和流程不够科学、严密;
4.材料发放过程中,未严格按甲供材预算总理控制发放,甚至不依据合格的审批后的资料单发放,领料单丢失严重,也使财务不能及时依据甲供材料对分包单位扣款,造成潜在的资金支付风险。

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